Werken in OC Broeder Ebergiste, is werken in een werkgemeenschap. Als medewerker ben je niet alleen een deskundige, maar in de eerste plaats een mens, betrokken op anderen.  Over de grenzen van functies, generaties, gender en origine heen streven we naar verbondenheid en gemeenschappelijkheid. Van verschillen kan geleerd worden. Zo zorgen we er samen voor dat diversiteit geen hol woord blijft,  maar onze werkgemeenschap kleurt.

Medewerkers die hun werk goed en graag doen, is de kerngedachte van ons medewerkersbeleid. Het is een continue uitdaging om bevlogen medewerkers aan te trekken en te behouden.

Wij gaan voor … ‘bevlogen medewerkers’!

Bevlogen medewerkers zijn medewerkers die zich goed voelen bij hun werk. Zij vinden hun werk inspirerend en zijn er trots op en enthousiast over. Bevlogen medewerkers hebben een grote motivatie en gaan voor een uitstekende, kwaliteitsvolle dienstverlening. Het zijn medewerkers met een sterke betrokkenheid op hun werk die gaan voor dat ‘tikkeltje meer’. Het is die (ongevraagde) ‘surplus’ die het verschil kan maken in het contact met de cliënt, diens familie en netwerk, collega’s en samenwerkingspartners. In een organisatie als de onze, is dat hét resultaat waar het om gaat. De prestaties van onze medewerkers bepalen uiteindelijk het succes van onze organisatie. Daarom is het belangrijk dat medewerkers floreren op hun werkplek, daarom zetten we in op ‘werkgoesting’. ‘Dat ik hier graag en goed werk, draagt bij tot ons sterk merk’ is een slagzin waarvan we hopen dat alle medewerkers er zich mee kunnen verbinden.

We gaan voor … werkgoesting!

Om de werkgoesting te bevorderen werken we via drie invalshoeken:  de medewerker zelf, de leidinggevenden en de organisatie. We willen nadrukkelijk appèl doen op de medewerker als ‘mede- eigenaar’ voor de eigen werkgoesting! Deze eerste invalshoek willen we sterk in de verf zetten, maar tegelijk willen we hen hierbij ondersteunen via de leidinggevenden en de organisatie.

  1. De rol van de medewerker

De medewerker draagt bij aan het creëren van een goede werkomgeving voor zowel collega’s als voor zichzelf. Geluk op het werk (en in het leven), is ook kunnen omgaan met (wat) ongeluk. Ook op de werkvloer zijn er piekmomenten en dieptepunten. Wie een evenwicht vindt tussen draagkracht en draaglast is veerkrachtig. Via vorming en via gerichte coaching van leidinggevenden, willen we onze medewerkers versterken in hun veerkracht om bij stress hun balans te herwinnen. De basis is echter voldoende zelfzorg en persoonlijke verantwoordelijkheid. Daar willen we ook nadrukkelijk appél op doen.

Elke medewerker is eigenaar van zijn eigen loopbaan en kan zelf initiatief nemen om zijn werkgoesting te blijven prikkelen. De schaalgrootte van het OC is een troef waardoor medewerkers bewust een ‘frisse’ neus kunnen halen en toch binnen de organisatie blijven. Ook job verrijking, door (andere) taken in het verlengde van competenties of talenten, is bespreekbaar met de leidinggevende en kan een positieve uitdaging zijn.

2. De rol van de leidinggevende

Naast de medewerker, heeft een leidinggevende de specifieke opdracht om werkgoesting bij medewerkers te stimuleren. Daarom krijgen alle leidinggevenden (alle niveaus, alle departement) geregeld vorming omtrent onze leiderschapsfilosofie. Door medewerkers te betrekken bij het concreet vertalen van de globale visie in een ‘meetlat’ op niveau van het team, groeit betrokkenheid en draagvlak voor die visie.  We verwachten dat leidinggevenden duidelijk ‘deze meetlat’ uitspreken, zodat medewerkers weten wat er minimaal verwacht wordt. Tegelijk verwachten we van leidinggevenden dat ze waardering tonen als de meetlat wel wordt bereikt en dat ze eerlijk benoemen wanneer dat niet zo is.

Medewerkers hebben recht op een leidinggevende die de lijnen uitzet, die aangeeft wat verwacht wordt, knopen durft doorhakken en oprecht is in zijn feedback.

Situationeel leiderschap kenmerkt de stijl van onze leidinggevenden. Dit houdt in dat leidinggevenden vertrekken van maximale ruimte voor inbreng van medewerkers. De situatie, de motivatie, competenties en ervaring van de betrokken medewerkers en/ of het team bepalen mee welke ondersteuning nodig is en hoe het evenwicht sturing en zelfsturing dient te zijn.

3. De rol van de organisatie

Wij geloven dat het belangrijk is dat een medewerker zicht heeft op de bijdrage die hij levert aan de globale doelstelling van de organisatie.

Die  manifesteert zich in de vorm van een (gedeelde) visie. Niet wat we doen maar hoe we het doen, onderscheidt ons van andere organisaties. Daarom liepen we een intensief traject met meerdere ‘gespreksplaatsen’. Een ruime groep medewerkers met vertegenwoordiging uit alle diensten, vestigingsplaatsen en departementen werd uitgedaagd om een antwoord te formuleren op de vragen:  Waar staan we voor? Waar gaan we voor?

Dit resulteerde in een breed gedragen identiteitsverklaring. Hierin vinden (toekomstige) medewerkers kernachtig het “DNA” van onze organisatie vertolkt. Met DNA van de organisatie bedoelen we de unieke manier van relaties onderhouden tussen medewerkers, cliënten, hun familie, collega’s, leidinggevenden en externen. Zoals elke medewerker heeft ook elke organisatie een eigen ”DNA”. Van bij de aanwerving en gedurende de gehele loopbaan van medewerkers, hechten we veel belang aan het bespreekbaar maken en houden of er voldoende ‘match’ is tussen het “DNA” van de organisatie en hun eigen “DNA”.

Deze gemeenschappelijke DNA, vertolkt in de identiteitsverklaring, zorgt ook voor een extra binding tussen alle medewerkers.

Daarnaast zien we het ook als taak van de organisatie om verwachtingen transparant te maken. Deze verwachtingen staan onder andere uitgeschreven in competentieprofielen Een competentieprofiel is de combinatie van kern- en functiegebonden competenties, met specifieke gedragsindicatoren naargelang de functie. Kerncompetenties zijn die competenties die élke medewerker moet hebben. Functiegebonden competenties gelden voor welbepaalde functies.

Bevlogen en betrokken medewerkers krijg je maar als je ze ook effectief betrekt. Dit is dan ook de belangrijkste motivatie om medewerkers te laten deelnemen in projectgroepen. Een medewerker ervaart op die manier dat hij een bijdrage levert in onze gedeelde visie.

Door die gedeelde visie, de gemeenschappelijke woordenschat en het transparant maken van verwachtingen, hebben we een sterke basis om een open feedback cultuur te versterken.

Werk maken van werkbaar werk: ook voor welzijnsgerichte ondernemers is het een prioritaire opdracht. Op regelmatige basis laten we onze leden aan het woord over hoe zij het aanpakken.

Tine De Vlieger is agogisch directeur bij Ortho-Agogisch Centrum Broeder Ebergiste in Vurste: ‘Steeds meer mensen zijn bewust met hun loopbaan bezig en dat vinden wij een goede zaak: we zullen met z’n allen langer moeten werken. Wij zien werkbaar werk als een gedeelde verantwoordelijkheid tussen de medewerkers, de leidinggevenden en de organisatie. We zetten de medewerkers binnen ons medewerkersbeleid bewust op de eerste plaats. Medewerkers die hun job graag en goed doen, zijn immers onze kracht. Maar op die manier wijzen we hen ook op hun eigen verantwoordelijkheid: ze zijn eigenaar van hun loopbaan en kunnen zelf initiatief nemen om hun werkgoesting te blijven prikkelen. Daar proberen we hen zoveel mogelijk in te ondersteunen.’

 

Frisse neus

‘Een van de zaken waar wij sterk op inzetten, is de mogelijkheid om binnen de organisatie een frisse neus te halen. We kunnen dat natuurlijk omdat we een grote organisatie zijn met meer dan tien vestigingsplaatsen. Lange tijd werd overplaatsing als iets negatiefs gezien, maar het kan net helpen voorkomen dat mensen ‘vastroesten’. Vacatures zullen we daarom altijd eerst intern bekendmaken. Daarnaast moedigen we mensen aan om hun loopbaanwensen kenbaar te maken, zodat we daar rekening mee kunnen houden als er zich bepaalde kansen voordoen.’

 

Reilen en zeilen

‘Het voordeel van mensen de kans geven om binnen je organisatie te evolueren, is dat hun ervaring binnen je voorziening blijft. Expertise in één functie is vaak ook goud waard in een andere. Voor mensen die twijfelen aan een bepaalde functie, is het ook veiliger dat ze bijvoorbeeld eerst eens een vervanging kunnen doen tijdens een zwangerschapsverlof. Als het dan niet meevalt, kunnen ze zonder gezichtsverlies terugkeren naar hun oude plek.’

 

Desillusie

‘Belangrijk is wel dat je de dingen vooraf altijd transparant bespreekt. We hebben het in het verleden meegemaakt dat we een bepaalde optie met een medewerker bespraken en dat die ervan uitging dat het een kant-en-klare mogelijkheid was. Mensen hebben ook niet altijd een correct beeld van een functie. Dergelijke misverstanden leiden alleen maar tot desillusie en dat moet je te allen tijde proberen te vermijden.’

 

Onderlinge solidariteit

‘Onze huidige visie op medewerkersbeleid is niet zomaar tot stand gekomen. Dat is een proces van jaren geweest. De visietekst op werkbaar werk van het Vlaams Welzijnsverbond was daarbij een belangrijke toetssteen en bevestiging. Om interne verschuivingen mogelijk te maken, moet er bovendien veel onderlinge solidariteit zijn. Je leidinggevenden moeten willen meewerken aan het verhaal. Zij moeten mee aanmoedigen dat hun medewerkers naar een andere doelgroep, een andere functie of vestiging overstappen. Al willen we natuurlijk ook geen ‘kermismolen’ zijn: zorg voor de medewerkers en continuïteit van de zorg zijn immers keerzijdes van dezelfde medaille.’

 

Loopbaancheques

‘We wijzen medewerkers ten slotte vaak de weg naar loopbaancheques. Ook loopbaancoaching kan je helpen ontdekken wat je echt wil, kan de werkgoesting binnen je huidige job helpen versterken. Wij hebben trouwens geen aparte HR-dienst. Zo’n dienst die aan de zijlijn loopbaangesprekken voert: ik geloof er niet zo in. Dat moet net dicht bij de mensen gebeuren. De coördinatoren en de directie bespreken om de veertien dagen wat er leeft op de werkvloer: wie zoekt iemand, zijn er medewerkers met wie het minder goed loopt of die hebben aangegeven dat ze graag zouden veranderen …? We willen zo weinig mogelijk eilandjes vormen en zoveel mogelijk één grote organisatie zijn. ’

 

www.vlaamswelzijnsverbond.be

Werkbaar werk is een gedeelde verantwoordelijkheid